Sering kita lihat dilema mendasar yang dihadapi banyak BUMN dalam praktik pengadaan: mereka berada di persimpangan antara logika bisnis dan logika birokrasi. Di satu sisi dituntut lincah, kompetitif, dan berorientasi profit. Di sisi lain harus patuh pada prinsip tata kelola, transparansi, dan akuntabilitas yang ketat. Ketika keseimbangan ini tidak dikelola dengan baik, BUMN terjebak dalam situasi setengah bisnis, setengah birokrasi—dan akhirnya tidak optimal di keduanya.
Secara konseptual, BUMN memang memiliki karakter unik. Ia adalah entitas bisnis yang mengelola modal negara, sekaligus instrumen kebijakan publik. Dalam konteks pengadaan, dualitas ini sering menimbulkan ketegangan. Ketika ingin bergerak cepat mengejar peluang pasar, prosedur pengadaan dianggap memperlambat. Namun ketika mencoba terlalu fleksibel, muncul risiko pelanggaran tata kelola dan sorotan pengawasan.
Saya menyaksikan bagaimana sebagian BUMN mencoba meniru kelincahan perusahaan swasta murni, tetapi masih dibatasi oleh kultur birokratis dalam pengambilan keputusan. Proses persetujuan berlapis, kehati-hatian berlebihan, serta ketakutan terhadap risiko hukum membuat keputusan strategis menjadi lambat. Di sisi lain, ada pula yang terlalu longgar atas nama fleksibilitas bisnis, sehingga kontrol internal melemah. Keduanya sama-sama berisiko.
Kerangka kebijakan pengadaan sektor publik yang dikembangkan oleh Lembaga Kebijakan Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah menekankan prinsip transparansi dan akuntabilitas. BUMN memang memiliki pedoman internal tersendiri, namun semangat good corporate governance tetap menjadi rujukan utama. Tantangannya adalah bagaimana menerjemahkan prinsip tersebut ke dalam sistem pengadaan yang adaptif tanpa kehilangan kontrol.
Masalah pertama yang sering saya temui adalah inkonsistensi kebijakan internal. Di atas kertas, prosedur pengadaan sudah dirancang dengan baik. Namun dalam praktiknya, terdapat pengecualian-pengecualian yang terlalu mudah diberikan atas alasan urgensi bisnis. Jika pengecualian menjadi kebiasaan, maka prosedur hanya tinggal formalitas. Pada titik ini, BUMN kehilangan disiplin tata kelola.
Masalah kedua adalah kompetensi SDM pengadaan yang belum sepenuhnya disesuaikan dengan kompleksitas bisnis BUMN. Pengadaan di BUMN sering melibatkan proyek bernilai besar, teknologi tinggi, dan kontrak jangka panjang. Ini membutuhkan keahlian negosiasi, analisis risiko komersial, dan pemahaman industri yang mendalam. Tanpa kapasitas tersebut, pengadaan hanya berjalan administratif, bukan strategis.
Masalah ketiga adalah tekanan eksternal dan internal. Sebagai entitas milik negara, BUMN tidak lepas dari dinamika politik dan kepentingan pemangku kepentingan. Jika tidak dikelola dengan integritas, tekanan ini dapat memengaruhi objektivitas proses pengadaan. Dalam situasi seperti ini, posisi pejabat pengadaan menjadi sangat rentan—dituntut profesional, tetapi berada dalam lingkungan yang kompleks.
Pengawasan oleh lembaga seperti Badan Pemeriksa Keuangan menambah dimensi lain. Di satu sisi, pengawasan memastikan akuntabilitas penggunaan dana negara. Di sisi lain, jika tidak diimbangi dengan pemahaman konteks bisnis, ia dapat menimbulkan ketakutan berlebihan dalam pengambilan keputusan. Akibatnya, BUMN menjadi terlalu berhati-hati dan kehilangan momentum pasar.
Dari sudut pandang saya, solusi pertama adalah memperjelas positioning BUMN dalam tata kelola pengadaan. BUMN harus tegas menempatkan pengadaan sebagai fungsi strategis bisnis yang tunduk pada prinsip governance. Artinya, fleksibilitas dimungkinkan, tetapi berbasis aturan internal yang kuat, transparan, dan terdokumentasi dengan baik.
Solusi kedua adalah memperkuat kapasitas SDM pengadaan dengan pendekatan korporasi modern. Pengadaan di BUMN tidak cukup hanya memahami regulasi, tetapi juga harus menguasai manajemen rantai pasok, strategi sourcing, evaluasi kinerja vendor, dan manajemen kontrak berbasis kinerja. Investasi pada peningkatan kompetensi ini menjadi krusial agar pengadaan benar-benar mendukung daya saing perusahaan.
Solusi ketiga adalah membangun sistem pengendalian internal yang adaptif. Prosedur tidak boleh terlalu kaku hingga menghambat bisnis, tetapi juga tidak boleh terlalu longgar hingga membuka celah penyimpangan. Mekanisme persetujuan, reviu risiko, dan dokumentasi keputusan harus dirancang proporsional dengan nilai dan kompleksitas proyek.
Solusi keempat adalah memperkuat kepemimpinan yang berintegritas. Direksi dan manajemen puncak memegang peran sentral dalam menentukan budaya organisasi. Jika pimpinan konsisten menegakkan prinsip meritokrasi dan transparansi, maka pengadaan akan berjalan profesional. Namun jika pimpinan ambigu terhadap intervensi atau kepentingan tertentu, maka sistem akan kehilangan arah.
Saya meyakini bahwa BUMN memiliki potensi besar menjadi contoh tata kelola pengadaan yang modern dan kompetitif. Mereka memiliki sumber daya, skala proyek, dan peran strategis dalam perekonomian nasional. Namun potensi itu hanya akan terwujud jika dilema setengah bisnis setengah birokrasi dapat diselesaikan dengan desain tata kelola yang jelas.
Sebagai praktisi yang berkomitmen pada penguatan SDM dan integritas pengadaan, saya melihat momentum reformasi ini sebagai peluang. BUMN harus berani bertransformasi: lincah dalam bisnis, tetapi kokoh dalam tata kelola. Fleksibel dalam strategi, tetapi tegas dalam integritas.
Jika BUMN terus terjebak dalam ambiguitas peran, maka yang muncul adalah inefisiensi dan risiko reputasi. Namun jika berhasil menemukan keseimbangan yang tepat, pengadaan BUMN bisa menjadi motor penggerak daya saing nasional. Pilihannya jelas: terjebak dalam setengah-setengah, atau melangkah penuh sebagai entitas bisnis yang profesional dan akuntabel.
