Sebagai praktisi yang telah lama berkecimpung dalam dunia pengadaan barang dan jasa, saya selalu melihat bahwa proyek besar tidak hanya membawa peluang besar, tetapi juga risiko yang sama besarnya. Hal ini sangat terasa ketika kita berbicara tentang proyek strategis pemerintah. Dalam beberapa tahun terakhir, pemerintah Indonesia mendorong pembangunan melalui berbagai proyek berskala besar yang dikategorikan sebagai Proyek Strategis Nasional (PSN). Program ini dirancang untuk mempercepat pembangunan infrastruktur, meningkatkan konektivitas, serta mendorong pertumbuhan ekonomi. Namun di balik ambisi besar tersebut, terdapat risiko strategis yang tidak boleh diabaikan.
Sejak pertama kali diluncurkan pada tahun 2016, program Proyek Strategis Nasional mencakup ratusan proyek dengan nilai investasi yang sangat besar. Nilai keseluruhan proyek bahkan mencapai ribuan triliun rupiah yang tersebar di berbagai sektor seperti transportasi, energi, kawasan industri, dan infrastruktur dasar. (Wikipedia) Skala investasi yang sangat besar ini menjadikan PSN sebagai salah satu instrumen pembangunan paling penting di Indonesia.
Namun dalam praktik pengadaan, semakin besar nilai proyek maka semakin besar pula potensi risikonya. Risiko tersebut tidak hanya berkaitan dengan keterlambatan proyek atau pembengkakan biaya, tetapi juga risiko tata kelola, konflik kepentingan, bahkan korupsi. Dalam banyak pengalaman yang saya lihat, proyek strategis sering menghadapi tekanan besar untuk segera dilaksanakan. Tekanan percepatan ini kadang membuat proses perencanaan dan pengadaan tidak berjalan secara ideal.
Salah satu persoalan yang sering muncul dalam proyek strategis adalah penggunaan diskresi dalam pengambilan keputusan. Diskresi sebenarnya merupakan instrumen yang sah dalam administrasi pemerintahan, terutama ketika dibutuhkan percepatan pembangunan. Namun jika tidak disertai pengawasan yang kuat, diskresi dapat membuka ruang penyalahgunaan kewenangan. Dalam berbagai kajian tata kelola, disebutkan bahwa percepatan proyek strategis sering kali memberikan ruang bagi keputusan yang tidak sepenuhnya melalui mekanisme pengadaan yang optimal. (antikorupsi.org)
Selain persoalan diskresi, kompleksitas proyek strategis juga menjadi tantangan besar dalam pengadaan. Proyek besar biasanya melibatkan banyak pihak: kementerian, pemerintah daerah, BUMN, kontraktor besar, hingga investor swasta. Ketika terlalu banyak aktor terlibat, koordinasi menjadi semakin rumit. Dalam situasi seperti ini, potensi kesalahan perencanaan, perubahan spesifikasi, hingga konflik kepentingan bisa meningkat.
Dalam beberapa kasus di Indonesia, kita juga melihat bagaimana proyek besar sering menghadapi persoalan tata kelola. Kasus dugaan korupsi dalam pengadaan laptop pendidikan senilai hampir Rp10 triliun menjadi contoh bagaimana proyek besar dengan tujuan baik dapat berubah menjadi polemik tata kelola. Program tersebut dirancang untuk mendukung digitalisasi pendidikan, tetapi kemudian dipersoalkan karena perubahan spesifikasi dan dugaan kejanggalan dalam proses pengadaan. (Wikipedia)
Contoh lain yang lebih besar lagi adalah kasus dugaan korupsi dalam pengelolaan impor minyak yang melibatkan perusahaan energi nasional. Kasus ini menimbulkan kerugian negara yang sangat besar dan menunjukkan bagaimana tata kelola yang lemah dalam sektor strategis dapat berdampak luas terhadap ekonomi nasional. (Wikipedia) Meskipun tidak semua kasus tersebut secara langsung terkait proyek infrastruktur, pola risikonya tetap sama: ketika nilai proyek sangat besar dan pengawasan tidak memadai, potensi penyimpangan meningkat.
Selain risiko korupsi, proyek strategis juga menghadapi risiko sosial dan lingkungan. Beberapa proyek strategis bahkan memicu konflik dengan masyarakat, terutama terkait persoalan lahan dan dampak lingkungan. Dalam sejumlah laporan masyarakat sipil, beberapa proyek strategis disebut memicu konflik agraria dan ketegangan sosial di daerah. (kpa.or.id) Hal ini menunjukkan bahwa risiko proyek strategis tidak hanya bersifat finansial atau administratif, tetapi juga berkaitan dengan legitimasi sosial.
Sebagai seorang ahli pengadaan, saya selalu menekankan bahwa kunci keberhasilan proyek strategis sebenarnya terletak pada kualitas perencanaan pengadaan. Banyak proyek bermasalah bukan karena pelaksanaannya buruk, tetapi karena perencanaannya tidak matang sejak awal. Perencanaan yang terburu-buru sering menghasilkan spesifikasi yang tidak realistis, jadwal yang terlalu optimistis, atau skema pembiayaan yang tidak berkelanjutan.
Dalam konteks pengadaan modern, kita juga harus memperhatikan risiko konsentrasi pasar. Proyek strategis biasanya hanya dapat dikerjakan oleh perusahaan besar dengan kapasitas finansial dan teknis yang memadai. Akibatnya, kompetisi dalam tender sering kali terbatas pada beberapa pemain besar saja. Jika pengawasan tidak ketat, kondisi ini dapat membuka ruang bagi persekongkolan tender atau pengaturan pemenang proyek.
Saya juga melihat bahwa proyek strategis sering kali menghadapi tantangan dari sisi kapasitas lembaga pelaksana. Tidak semua instansi memiliki pengalaman mengelola proyek bernilai sangat besar. Ketika kapasitas manajemen proyek tidak sebanding dengan skala pekerjaan, risiko kegagalan proyek meningkat. Dalam situasi seperti ini, pengadaan menjadi lebih rentan terhadap perubahan kontrak, klaim tambahan biaya, atau bahkan sengketa hukum.
Namun di sisi lain, kita tidak boleh melihat proyek strategis hanya dari perspektif risiko. Proyek strategis tetap merupakan instrumen penting untuk mendorong pembangunan nasional. Infrastruktur jalan, pelabuhan, bandara, jaringan energi, dan kawasan industri adalah fondasi bagi pertumbuhan ekonomi jangka panjang. Tanpa investasi besar dalam sektor ini, sulit bagi Indonesia untuk meningkatkan daya saingnya di tingkat global.
Karena itu, pendekatan yang tepat bukanlah menghentikan proyek strategis, tetapi memperkuat tata kelolanya. Dalam pandangan saya, ada beberapa prinsip penting yang harus dijaga dalam pengadaan proyek strategis. Pertama adalah transparansi sejak tahap perencanaan. Dokumen perencanaan harus disusun secara terbuka dan berbasis kebutuhan nyata. Kedua adalah kompetisi yang sehat dalam proses tender. Semakin terbuka proses pengadaan, semakin kecil peluang terjadinya manipulasi.
Ketiga adalah pengawasan yang kuat sepanjang siklus proyek. Pengawasan tidak boleh hanya dilakukan setelah proyek selesai. Pengawasan harus dimulai sejak tahap perencanaan, proses tender, hingga pelaksanaan kontrak. Keterlibatan lembaga pengawasan, auditor, dan masyarakat sipil dapat membantu menjaga integritas proyek.
Keempat adalah peningkatan kapasitas sumber daya manusia di bidang pengadaan. Proyek besar membutuhkan profesional pengadaan yang tidak hanya memahami aturan, tetapi juga memahami manajemen proyek, analisis risiko, dan tata kelola kontrak yang kompleks. Tanpa SDM yang kuat, proyek strategis akan selalu menghadapi risiko yang sama.
Sebagai Ketua Ikatan Ahli Pengadaan Indonesia dan juga Ketua Lembaga Pengembangan dan Konsultasi Nasional, saya percaya bahwa masa depan pembangunan Indonesia sangat bergantung pada kualitas tata kelola pengadaan. Proyek strategis harus dikelola oleh para profesional yang memahami bahwa setiap keputusan pengadaan memiliki dampak besar terhadap pembangunan negara.
Pada akhirnya, proyek strategis memang dirancang untuk menghasilkan dampak strategis bagi bangsa. Namun jika tata kelolanya lemah, proyek strategis justru dapat berubah menjadi risiko strategis bagi negara. Karena itu, tantangan kita bukan hanya membangun proyek besar, tetapi memastikan bahwa setiap proyek besar dikelola dengan profesionalisme, transparansi, dan integritas yang tinggi.
